ERP项目实施小谈

                            问题:ERP项目实施小谈 ( 积分:0, 回复:10, 阅读:127 )
分类:软件工程 ( 版主:房客, taozhiyu )  
来自:落日边境, 时间:2004-9-25 9:34:00, ID:2824389 [显示:小字体 | 大字体]  

做ERP有几年时间了,从开发到实施,都有。失败居多。包括金碟用友挂掉以后我们接手的也有。
ERP软件已经趋于同质化,大家出来的东西都差不多。当然数据计算错误、运行不稳定的垃圾软件我们不予考虑。
如果一个企业急于实施ERP,最大的可能是他的交货期和废品率已经非常困饶企业的正常运作了。
在实施ERP前,如果相应企业已经有严格的质量控制手段,符合9000之类的认证标准,并且手工帐齐全,那么难度一般不会太大,只要基础网络完备,员工素质稍高,软件运行速度有保证,相对较为易用,那成功的几率是很大的。反之就是一场噩梦了。
我最近接受的一个项目是一家资产上亿的集团公司,手工帐不全,连日成品报表都是随手记在一张纸上的。仓库资料极为不全,更别谈物料BOM表。流程非常混乱,员工流动也很大。可以说完全没有规范的管理。
如果按照传统的先清理流程,再分析BOM,然后录入基础数据的从下到上的方式实施ERP,我想失败就是必然的了。因为这样的前期工作目前看来是不可能的,首先部门不会配合,其次各分厂领导的素质太低,推委责任的事情是他们惯用的手段。
需要说明的是,这家集团近半年来定单很多,而准时交货的单子几乎没有。每次董事厂亲自问下面分厂领导,他们的回答总是“快了快了”,而并没有具体的数据上报。

针对这种情况,我采用了先上后下的实施方式,联合研发部门开发了一个极为简单的先期版本:只统计定单-生产任务-成品,最终生成生产进度统计报告。
这样的话,风险被转移到了下面各厂,领导决策层可以很清楚的看到目前各个定单的完成情况,分厂领导再也不能推委责任。再配合仓库发料控制,断他们的后路,如果产品次品率过高,则消耗物料也过高。
目前出现的情况是,分厂领导积极要求能够实时知道原料情况,否则就无法保证按时交货。而这个损失的责任是非常明显的。
变被动为主动,首先取得决策层对软件的信任,暴露企业长期存在的问题,产生危机感。
二,不先录入物料,当然这也和企业的生产性质有关,这家企业是按定单生产,几乎就是零成品库存。
可能有人怀疑,没有BOM表,你如何分析物料需求计划,从而生成采购单和生产任务单。这是因为生产计划部门他们的操作比较规范,他们自己清楚每一样产品需要哪些材料。我们在新成品进入系统的同时录入BOM即可。  


来自:TTStroller, 时间:2004-9-25 9:49:39, ID:2824409
这样的项目,这样计划也是有道理,
是应该先把MRP2做起来,在运作先期版本的时候,最好能把BOM搭建起来  


来自:wlei9802, 时间:2004-9-25 10:06:27, ID:2824445
我们刚刚失败  


来自:TTStroller, 时间:2004-9-25 10:08:46, ID:2824452
哎,国内的ERP兴不起来啊,国外的,就比我们做得好  


来自:gongags, 时间:2004-9-25 10:10:52, ID:2824459
做这样的东西一定要先从企业上层入手,让上层的从思想上认识到软件实施的重要性!
要让他们明白软件实施的好是可以帮到他们的管理的!
只有企业高层管理的自上至下心底骨子里的配合!
软件实施的成功率才会不断增大!
软件实施流程要简明,通俗,不要妄想企业中的人个个都是高材生,
把他们当是小学生就是了,如此,软件实施度又会高一些....
毕竟这帮人才是真正的操作对象  


来自:bluedian, 时间:2004-9-25 10:23:40, ID:2824480
大家 在哪里能找到 B/s的ERP模版

谁有 ERP的项目分析呀  


来自:ljlljl-79, 时间:2004-9-25 10:37:16, ID:2824503
学习  


来自:szfy, 时间:2004-9-27 10:59:14, ID:2826311
   我实施过一个机械型集团企业销售部的软件,居然需要录入5000千多种配件和产品,产品BOM表以及所有3千种配件的不同性质的销售价格,目的只为销售部给客户开发票清单时能分清楚每个产品的零件组成和价格,再加上收款单,最终形成销售应收帐(客户月账和明细账两个帐),销售部的开的销售发票和收据拿到财务部登记金蝶软件的手工凭证录入工作(财务部不开销售发票),新的软件中要求把销售发票清单能自动生成财务凭证导入到财务软件中。
   销售部的计划分月计划和每日计划,月计划是给一个产品制造部门,每日计划是给另一个制造部门,得到每日销售计划的部门在生产旺季,经常不能按日组装出产品,董事长经常撤换生产调度长,最近又新成立了两个生产部,由两个分公司经理为部长可以管理各种分公司的物料的进货和零件加工,以期加强管理,缩短交货期。
    销售的订单,都是传真和电话要货,实际接线人,太忙,不愿意录入电脑;
    销售发货通知单(给仓库),制定了以后,到了成品发货时,还需要修改发货单,配件是先问仓库管理员,再开发票,不需要开发货通知单。成品和配件仓库都是根据发票来做出库帐的。所以发货通知单只是录入以后打印出来给客户,不在电脑上作为发票的发货帮助。
    BOM表分为很多种,必须销售BOM表,要很清楚的分层显示物料层次,成本BOM表也要很清楚分清层次,但生产BOM表,由于使用人熟悉产品流程,只要简单的罗列产品的所有零件的品种和数量就可以。而且BOM表的设计可以参考金蝶等软件BOM主从表设计,利用BOMID号为用'.'区分,从而可以快速构成一个BOM树,来简化BOM设计。
    没有一把手的积极配合,ERP软件几乎就是失败的结局,做好高层领导和中层领导的认识问题是很重要的,有些事情都是要领导同意才可以去做的。
    对于企业物料编号有几点看法。关于物料编号问题:如果物料少,爱怎么编都可以。如果物料多,企业里都是按照图号来表示物料的,有些外购件就没有图号。如果引入新的物料编码,需要对所有的物料进行一次分类整理,这对于他们自己都有点困难,需要仓库、销售、设计部门共同整理,这个过程可能是非常长的。所以还是直接使用客户的零件图号作为物料编号、再加一个物料类别字段来区分,这样更适合实际情况。
    还有个物料问题就是实施前,销售、生产仓库几个部门使用的物料编号的称呼都是不一致的的,而且物料品种也会出现你有我没有,我有你没有。还是各分公司之间的物料也不相同,所以物料的编号一般很难在一个大的企业里统一起来,如果真要做到统一,需要很多时间和人力投入,因此比较实际做法是每个部门都给一套物料表,各自维护。
    还有用传统的程序员直接编每个模块代码的开发方式存在维护麻烦的问题,如果没有很好的文档管理,项目越大越难管理。做项目软件不要采用金蝶式的开发方式,需要建一个开发平台,在平台上设置显示方式属性、数据访问属性、内部运行处理设置,这些设置都保存到数据库中,虽然降低了运行速度,但可以大大开发速度和有利维护,当然这个平台需要很好的积累积累,我们现在的开发就改用项目平台式,而放弃了直接编码写模块代码的做法。
      


来自:to_ma, 时间:2004-9-27 12:30:27, ID:2826515
  www.jdefans.com  


来自:房客, 时间:2004-10-14 12:19:44, ID:2847907
这应该是临时计划型软件模块
等稳定后还要改回去的啊  
 

                                

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